6. De ingenieurste ingenieur
Als men spreekt over de milieuproblematiek, haalt men dikwijls de vergelijking aan van de kikker in een bak water die langzamerhand warmer wordt. Stopt men de kikker onmiddellijk in water van 60 graden, dan springt hij er even snel weer uit, maar als de temperatuur maar langzaam stijgt, blijft hij zitten tot hij dood is. Ik kreeg naderhand hetzelfde gevoel binnen Dunning & Kruger. Er waren vege tekenen aan de wand: Elien, die intussen wijd en zijd als een zeer competente collega gold, vertrok. Louis zei ook zijn Amerikaanse en Belgische broodheren vaarwel, en even later was het de beurt aan één van mijn directe collega’s, een copywriter met een jarenlange staat van dienst die langzaam verduisterd werd door zijn groeiende cynisme. Haast omgekeerd evenredig daarmee kwam een instroom aan nieuwe collega’s die van onmogelijkheid een sport maakten. De man die Louis tijdelijk verving was een baardige, trage man met een persoonlijke website die gemaakt leek te zijn in 1998 en voortdurend beweerde ‘swamped’ te zijn met werk, hoewel we hem nooit konden betrappen op resultaten van dat vele werk. Verder had Dunning & Kruger ook een Amerikaans bedrijf overgenomen waar onze contactpersoon voor marketing de meest clichématige ingenieur was die ooit ingenieurde: een deegachtige nerd met een zwaar geval van het Asperger-syndroom, die telkens zeven mails nodig had om uit te leggen wat hij nodig had, en niet van het idee af te brengen was dat hij best zelf ook wat teksten kon schrijven.
Op andere vlakken werd vooruitgang geboekt. We slaagden erin het bedrijfsmagazine te publiceren, we produceerden multimediacampagnes en brochures, en ook de website kreeg een serieuze injectie digitale steroïden. Het was alleen jammer dat al deze prestaties vaak gebeurden ‘ondanks’ in plaats van ‘omdat’. Eén van de redenen was dat er bij elk project wel drie of vier goedkeurders nodig waren die verder weinig tot nul inbreng noch toegevoegde waarde hadden, en de boel serieus vertraagden. Daarmee leerde ik ook opnieuw kennis maken met het hele pakket aan drogredeneringen, dat ik al niet meer gezien had sinds mijn lessen filosofie in het eerste jaar aan de universiteit. Die drogredeneringen varieerden van de ‘slippery slope’ (“als we dit doen, gaat het alleen maar erger worden!”), autoriteitsargumenten (“ik zit al 150 jaar in het vak dus ik zal het wel weten!”), cirkelredeneringen (“dit is een goed idee omdat het een goed idee is”) en m’n favoriet, het verplaatsen van de doelpalen (“zo wou ik het helemaal niet, maar dat zeg ik je nu pas, na al je uren werk!”).
Eén factor die de gestegen werkdruk veroorzaakte was baas van Lodewijk, een sympathieke man die kon geen nee zeggen tegen de pelgrims die van heinde en verre naar marketing kwamen om ons klusjes te laten opknappen, hoe onbenullig die soms ook waren en hoe zeer dat als bijtend zuur werkte aan onze beroepseer.
Interne communicatie, traditioneel een vazaleenheid van human resources, kwam ook bij ons aankloppen. De reden was duidelijk. Debelder zelf had gezien dat de knulligheid van de interne campagnes de spuigaten begon uit te lopen, waarbij slechte woordspelingen en gebrekkig Engels troef waren. Wij werden er als dokters op afgestuurd. Intussen mocht ik mezelf een veteraan noemen in pijnlijke meetings, maar de vergaderingen op het hoofdkwartier van HR golden wel als absolute toppers op dat vlak. Het hoofd van interne communicatie, een zekere Ramona, leek erop gericht zo veel mogelijk werk af te wentelen op haar eigen assistente en op ons, en kreeg al geen coherente zinnen meet over haar lippen als een tegenargument vierlettergrepige woorden bevatte of verwijzingen naar technologieën die geavanceerder waren dan MS Word. Lodewijk profiteerde ervan om op die meetings zo lang mogelijk te zwijgen en de stiltes lekker pijnlijk te laten aanslepen, wat iedereen zeeziek deed voelen van corporatitis in absentia.
Het duurde niet erg lang eer Ramona met de noorderzon verdween. Ik zag dat als een kans, en solliciteerde voor de vacature. Ik greep er jammer genoeg naast, maar niet vooraleer nog een zeer gênante rendez-vous te hebben met Ramona’s assistente, die in tussentijd alle taken op zich nam (en dat eigenlijk ook al de hele tijd gedaan hebt). Ellen was nogal verlegen. De drukker, die in onze vestiging zou langskomen met een drukproef van het bedrijfsmagazine, had beloofd ook gelijk het blad voor het personeel mee te nemen, maar Ellen weigerde naar ons te komen. Ik belde, nadat Ellen al een paar keer niet thuis had gegeven op het telefoonnummer van onze graficus Stephanie.
“Hallo Ellen,” zei ik zo charmant als ik kon, “ik heb gehoord dat er een probleem is.”
“Ik kan niet naar jullie komen.”
“Ok, kan je je laptop niet meenemen? Ik begrijp dat je veel werk hebt, maar hier is wel een vrij bureau.”
“Ik heb een desktop-computer.”
“Ach zo. Je hebt geen auto, juist?”
“Nee, inderdaad.”
“Kan je geen poolwagen gebruiken?”
“Nee, dat kan niet.”
“Als het is dat je geen rijbewijs hebt, is dat niet zo erg om toe te geven. Ik heb mijn rijbewijs zelf pas dit jaar gehaald.”
“Dat is het niet. Ik... ik durf niet rijden.”
Ik haalde diep adem.
“Je... durft... niet rijden. Ok, we kijken voor een oplossing.”
Uiteindelijk besloten Stephanie en ik de drukker naar de andere vestiging om te leiden, en zelf tot daar te rijden, tot opluchting van Ellen, die aan haar stem te horen al duizend keer gestorven was van stress en schaamte.
Toen we aankwamen, was de drukker er nog niet, en zaten we met ons drieën in een vergaderzaaltje, in het gezelschap van een pijnlijke stilte.
“Zo, dus,” zei ik, “jij hebt ook aan de Blandijn gestudeerd, niet?”
“Ja.”
“Ah, misschien kende je mijn vriend Teodor. Die zat in jouw jaar.”
“Dat was volk van de studentenvereniging, hé? Ik moest daar niet echt van weten,” kwam het er bedeesd uit, maar ik wilde van geen opgeven weten om de sfeer te verbeteren.
“Dat kan. Ik bedoel, voor ons was het vooral belangrijk dat mensen zich amuseerden, en als ze dat deden zonder studentenvereniging, dan was dat even goed.”
“Ik had niet veel vrienden.”
Ik voelde Stephanies blik zich zijdelings in mij boren.
“Hm. Waarover ging je thesis?”
“Eh... dat is een pijnlijk onderwerp.”
Stilte. Gefriemel van handen.
Stephanie sprong op. Ze had door het venster gezien dat de drukker gearriveerd was en beende de vergaderzaal uit. Meer stilte.
“Het was gewoon een nogal on- onnozel onderwerp en – ik ben aan het stotteren,” zei Ellen, waarop ze volledig zweeg. Ik wist ook helemaal niet meer wat zeggen.
Tien minuten later stond ik buiten te roken. Lodewijk kwam vanuit een andere deur naar buiten.
“Wat doe jij hier?” vroeg hij. Ik legde hem uit waarom ik in de hoofdvestiging zat. Na mijn relaas knikte hij en trok hij een gezicht dat halverwege plaatsvervangende schaamte en spot zat.
“Dat is inderdaad... pijnlijk.”
2010 werd een uitmuntend jaar voor Dunning & Kruger, tegen alle verwachtingen in. De forse groeicijfers werden vanzelfsprekend op optimisme onthaald. Dunning & Kruger was niet soort het bedrijf dat links en rechts schouderklopjes uitdeelde, maar in de cijfers die ik onder ogen kreeg bij het voorbereidende werk aan het jaarrapport, was duidelijk dat het topmanagement en de raad van bestuur zichzelf dik in de bloemetjes gezet had. Dat mocht en was normaal, vond ik. Minder leuk: niemand anders kreeg wat. Op een strategisch moment dat veel managers er ‘toevallig’ niet weren, werd onder andere Lodewijk erop uitgestuurd om het slechte nieuws te brengen aan de verzamelde marketingploeg, wat nog meer kwaad bloed zette. Dat moment, op die vergadering in het voorjaar van 2011, was voor mij de druppel. Het ging me niet alleen om mezelf, want ik vond nu ook niet dat ik per se recht had op een vette bonus of een grote loonsverhoging, maar ik dacht aan het zeer harde werk dat veel overwerkende collega’s gedaan hadden, de onvermoeibare inzet van velen om de fouten van weinigen recht te trekken, en niet te vergeten collega’s die zelfs in lastige omstandigheden topwerk hadden afgeleverd. Ik wilde niet eindigen als Gollem uit product management, of als een vat vol cynisme en negativiteit. Daar kwam bij dat ook de managementstijl van Lodewijk zelf zo zijn gebreken had. De man was een geslepen tacticus en een ervaren rot in de marketing, maar had een paranoïde trekje waardoor hij aan ons vaak het gevoel gaf dat hij vlak achter ons stond mee te lezen. Persoonlijke initiatieven, zeker als het ging om smeulende conflictjes met deze of gene product manager, werden ontmoedigd. Op de duur stond bij elke mail een half adresboek in CC, en dat werkte verlammend. Ik moest woorden drie keer wikken en wegen. Langzamerhand voelde ik me verkrampen. Ik liet steken vallen. Na enkele maanden zoeken, vond ik een andere job.
Ik zal het eerlijk toegeven – op mijn afscheidsdrink was ik ontroerd. Ik had dan wel maar vier jaar binnen de muren van Dunning & Kruger doorgebracht, maar in die periode was er zeker met de andere marketingcollega’s een zeer goede band ontstaan. Onder leiding van Hendrik en Karel, de copywriter met de meeste anciënniteit, die in m’n laatste paar maanden tussenin Lodewijk en mij geschoven was als manager, hadden ze een CD samengesteld vol foute hits die me een enorm plezier deden. Mijn voorliefde voor kitsch was welbekend.
De grootste opluchting van mijn kennismaking met het bedrijfsleven was dat het er niet aan toe ging zoals 'The Office' of 'Het eiland' en dat mensen zich vaak maar al te goed bewust waren van de absurditeit die inherent was aan elke werkplek. Mijn grootste teleurstelling was dat het steeds leek alsof zo veel mensen samen zo weinig gedaan kregen. België beroemt er zich op enorm productieve werknemers te hebben, en toch heb ik me nooit van de indruk kunnen ontdoen dat er een pak werknemers bestaan die zwemmen in zeeën van tijd, of hun werk zo inefficiënt organiseren dat ze steeds wel deadlines moeten overschrijden. Een bedrijf wil winst maken, en liefst zo veel mogelijk en zo lang mogelijk. Dat is de logica zelf. In dat opzicht heb ik er ook altijd mee kunnen leven dat ik betaald word omdat de firma waar ik voor werk denkt dat ik kan bijdragen aan haar eigen toekomstperspectieven - het is een pragmatische kosten-batenanalyse. Wat me echter met complete verstomming slaat, is hoe archaïsch veel bedrijven nog omgaan met hun personeel. We zitten vast in een arbeidsindeling die recht uit de 19de eeuw komt (waarom moet ik in godsnaam elke dag fysiek aan mijn bureau gaan zitten). Een gelukkige werknemer is per definitie een betere werknemer, en dat komt ook het bedrijf ten goede. Maar blijkbaar zijn er nog veel plaatsen waar men liever mensen als citroenen leeg knijpt tot ze op zijn. De lessen zijn geleerd, en de verwijten die ik mezelf kon maken, heb ik gemaakt, maar het was een harde leerschool.
Als men spreekt over de milieuproblematiek, haalt men dikwijls de vergelijking aan van de kikker in een bak water die langzamerhand warmer wordt. Stopt men de kikker onmiddellijk in water van 60 graden, dan springt hij er even snel weer uit, maar als de temperatuur maar langzaam stijgt, blijft hij zitten tot hij dood is. Ik kreeg naderhand hetzelfde gevoel binnen Dunning & Kruger. Er waren vege tekenen aan de wand: Elien, die intussen wijd en zijd als een zeer competente collega gold, vertrok. Louis zei ook zijn Amerikaanse en Belgische broodheren vaarwel, en even later was het de beurt aan één van mijn directe collega’s, een copywriter met een jarenlange staat van dienst die langzaam verduisterd werd door zijn groeiende cynisme. Haast omgekeerd evenredig daarmee kwam een instroom aan nieuwe collega’s die van onmogelijkheid een sport maakten. De man die Louis tijdelijk verving was een baardige, trage man met een persoonlijke website die gemaakt leek te zijn in 1998 en voortdurend beweerde ‘swamped’ te zijn met werk, hoewel we hem nooit konden betrappen op resultaten van dat vele werk. Verder had Dunning & Kruger ook een Amerikaans bedrijf overgenomen waar onze contactpersoon voor marketing de meest clichématige ingenieur was die ooit ingenieurde: een deegachtige nerd met een zwaar geval van het Asperger-syndroom, die telkens zeven mails nodig had om uit te leggen wat hij nodig had, en niet van het idee af te brengen was dat hij best zelf ook wat teksten kon schrijven.
Op andere vlakken werd vooruitgang geboekt. We slaagden erin het bedrijfsmagazine te publiceren, we produceerden multimediacampagnes en brochures, en ook de website kreeg een serieuze injectie digitale steroïden. Het was alleen jammer dat al deze prestaties vaak gebeurden ‘ondanks’ in plaats van ‘omdat’. Eén van de redenen was dat er bij elk project wel drie of vier goedkeurders nodig waren die verder weinig tot nul inbreng noch toegevoegde waarde hadden, en de boel serieus vertraagden. Daarmee leerde ik ook opnieuw kennis maken met het hele pakket aan drogredeneringen, dat ik al niet meer gezien had sinds mijn lessen filosofie in het eerste jaar aan de universiteit. Die drogredeneringen varieerden van de ‘slippery slope’ (“als we dit doen, gaat het alleen maar erger worden!”), autoriteitsargumenten (“ik zit al 150 jaar in het vak dus ik zal het wel weten!”), cirkelredeneringen (“dit is een goed idee omdat het een goed idee is”) en m’n favoriet, het verplaatsen van de doelpalen (“zo wou ik het helemaal niet, maar dat zeg ik je nu pas, na al je uren werk!”).
Eén factor die de gestegen werkdruk veroorzaakte was baas van Lodewijk, een sympathieke man die kon geen nee zeggen tegen de pelgrims die van heinde en verre naar marketing kwamen om ons klusjes te laten opknappen, hoe onbenullig die soms ook waren en hoe zeer dat als bijtend zuur werkte aan onze beroepseer.
Interne communicatie, traditioneel een vazaleenheid van human resources, kwam ook bij ons aankloppen. De reden was duidelijk. Debelder zelf had gezien dat de knulligheid van de interne campagnes de spuigaten begon uit te lopen, waarbij slechte woordspelingen en gebrekkig Engels troef waren. Wij werden er als dokters op afgestuurd. Intussen mocht ik mezelf een veteraan noemen in pijnlijke meetings, maar de vergaderingen op het hoofdkwartier van HR golden wel als absolute toppers op dat vlak. Het hoofd van interne communicatie, een zekere Ramona, leek erop gericht zo veel mogelijk werk af te wentelen op haar eigen assistente en op ons, en kreeg al geen coherente zinnen meet over haar lippen als een tegenargument vierlettergrepige woorden bevatte of verwijzingen naar technologieën die geavanceerder waren dan MS Word. Lodewijk profiteerde ervan om op die meetings zo lang mogelijk te zwijgen en de stiltes lekker pijnlijk te laten aanslepen, wat iedereen zeeziek deed voelen van corporatitis in absentia.
Het duurde niet erg lang eer Ramona met de noorderzon verdween. Ik zag dat als een kans, en solliciteerde voor de vacature. Ik greep er jammer genoeg naast, maar niet vooraleer nog een zeer gênante rendez-vous te hebben met Ramona’s assistente, die in tussentijd alle taken op zich nam (en dat eigenlijk ook al de hele tijd gedaan hebt). Ellen was nogal verlegen. De drukker, die in onze vestiging zou langskomen met een drukproef van het bedrijfsmagazine, had beloofd ook gelijk het blad voor het personeel mee te nemen, maar Ellen weigerde naar ons te komen. Ik belde, nadat Ellen al een paar keer niet thuis had gegeven op het telefoonnummer van onze graficus Stephanie.
“Hallo Ellen,” zei ik zo charmant als ik kon, “ik heb gehoord dat er een probleem is.”
“Ik kan niet naar jullie komen.”
“Ok, kan je je laptop niet meenemen? Ik begrijp dat je veel werk hebt, maar hier is wel een vrij bureau.”
“Ik heb een desktop-computer.”
“Ach zo. Je hebt geen auto, juist?”
“Nee, inderdaad.”
“Kan je geen poolwagen gebruiken?”
“Nee, dat kan niet.”
“Als het is dat je geen rijbewijs hebt, is dat niet zo erg om toe te geven. Ik heb mijn rijbewijs zelf pas dit jaar gehaald.”
“Dat is het niet. Ik... ik durf niet rijden.”
Ik haalde diep adem.
“Je... durft... niet rijden. Ok, we kijken voor een oplossing.”
Uiteindelijk besloten Stephanie en ik de drukker naar de andere vestiging om te leiden, en zelf tot daar te rijden, tot opluchting van Ellen, die aan haar stem te horen al duizend keer gestorven was van stress en schaamte.
Toen we aankwamen, was de drukker er nog niet, en zaten we met ons drieën in een vergaderzaaltje, in het gezelschap van een pijnlijke stilte.
“Zo, dus,” zei ik, “jij hebt ook aan de Blandijn gestudeerd, niet?”
“Ja.”
“Ah, misschien kende je mijn vriend Teodor. Die zat in jouw jaar.”
“Dat was volk van de studentenvereniging, hé? Ik moest daar niet echt van weten,” kwam het er bedeesd uit, maar ik wilde van geen opgeven weten om de sfeer te verbeteren.
“Dat kan. Ik bedoel, voor ons was het vooral belangrijk dat mensen zich amuseerden, en als ze dat deden zonder studentenvereniging, dan was dat even goed.”
“Ik had niet veel vrienden.”
Ik voelde Stephanies blik zich zijdelings in mij boren.
“Hm. Waarover ging je thesis?”
“Eh... dat is een pijnlijk onderwerp.”
Stilte. Gefriemel van handen.
Stephanie sprong op. Ze had door het venster gezien dat de drukker gearriveerd was en beende de vergaderzaal uit. Meer stilte.
“Het was gewoon een nogal on- onnozel onderwerp en – ik ben aan het stotteren,” zei Ellen, waarop ze volledig zweeg. Ik wist ook helemaal niet meer wat zeggen.
Tien minuten later stond ik buiten te roken. Lodewijk kwam vanuit een andere deur naar buiten.
“Wat doe jij hier?” vroeg hij. Ik legde hem uit waarom ik in de hoofdvestiging zat. Na mijn relaas knikte hij en trok hij een gezicht dat halverwege plaatsvervangende schaamte en spot zat.
“Dat is inderdaad... pijnlijk.”
2010 werd een uitmuntend jaar voor Dunning & Kruger, tegen alle verwachtingen in. De forse groeicijfers werden vanzelfsprekend op optimisme onthaald. Dunning & Kruger was niet soort het bedrijf dat links en rechts schouderklopjes uitdeelde, maar in de cijfers die ik onder ogen kreeg bij het voorbereidende werk aan het jaarrapport, was duidelijk dat het topmanagement en de raad van bestuur zichzelf dik in de bloemetjes gezet had. Dat mocht en was normaal, vond ik. Minder leuk: niemand anders kreeg wat. Op een strategisch moment dat veel managers er ‘toevallig’ niet weren, werd onder andere Lodewijk erop uitgestuurd om het slechte nieuws te brengen aan de verzamelde marketingploeg, wat nog meer kwaad bloed zette. Dat moment, op die vergadering in het voorjaar van 2011, was voor mij de druppel. Het ging me niet alleen om mezelf, want ik vond nu ook niet dat ik per se recht had op een vette bonus of een grote loonsverhoging, maar ik dacht aan het zeer harde werk dat veel overwerkende collega’s gedaan hadden, de onvermoeibare inzet van velen om de fouten van weinigen recht te trekken, en niet te vergeten collega’s die zelfs in lastige omstandigheden topwerk hadden afgeleverd. Ik wilde niet eindigen als Gollem uit product management, of als een vat vol cynisme en negativiteit. Daar kwam bij dat ook de managementstijl van Lodewijk zelf zo zijn gebreken had. De man was een geslepen tacticus en een ervaren rot in de marketing, maar had een paranoïde trekje waardoor hij aan ons vaak het gevoel gaf dat hij vlak achter ons stond mee te lezen. Persoonlijke initiatieven, zeker als het ging om smeulende conflictjes met deze of gene product manager, werden ontmoedigd. Op de duur stond bij elke mail een half adresboek in CC, en dat werkte verlammend. Ik moest woorden drie keer wikken en wegen. Langzamerhand voelde ik me verkrampen. Ik liet steken vallen. Na enkele maanden zoeken, vond ik een andere job.
Ik zal het eerlijk toegeven – op mijn afscheidsdrink was ik ontroerd. Ik had dan wel maar vier jaar binnen de muren van Dunning & Kruger doorgebracht, maar in die periode was er zeker met de andere marketingcollega’s een zeer goede band ontstaan. Onder leiding van Hendrik en Karel, de copywriter met de meeste anciënniteit, die in m’n laatste paar maanden tussenin Lodewijk en mij geschoven was als manager, hadden ze een CD samengesteld vol foute hits die me een enorm plezier deden. Mijn voorliefde voor kitsch was welbekend.
De grootste opluchting van mijn kennismaking met het bedrijfsleven was dat het er niet aan toe ging zoals 'The Office' of 'Het eiland' en dat mensen zich vaak maar al te goed bewust waren van de absurditeit die inherent was aan elke werkplek. Mijn grootste teleurstelling was dat het steeds leek alsof zo veel mensen samen zo weinig gedaan kregen. België beroemt er zich op enorm productieve werknemers te hebben, en toch heb ik me nooit van de indruk kunnen ontdoen dat er een pak werknemers bestaan die zwemmen in zeeën van tijd, of hun werk zo inefficiënt organiseren dat ze steeds wel deadlines moeten overschrijden. Een bedrijf wil winst maken, en liefst zo veel mogelijk en zo lang mogelijk. Dat is de logica zelf. In dat opzicht heb ik er ook altijd mee kunnen leven dat ik betaald word omdat de firma waar ik voor werk denkt dat ik kan bijdragen aan haar eigen toekomstperspectieven - het is een pragmatische kosten-batenanalyse. Wat me echter met complete verstomming slaat, is hoe archaïsch veel bedrijven nog omgaan met hun personeel. We zitten vast in een arbeidsindeling die recht uit de 19de eeuw komt (waarom moet ik in godsnaam elke dag fysiek aan mijn bureau gaan zitten). Een gelukkige werknemer is per definitie een betere werknemer, en dat komt ook het bedrijf ten goede. Maar blijkbaar zijn er nog veel plaatsen waar men liever mensen als citroenen leeg knijpt tot ze op zijn. De lessen zijn geleerd, en de verwijten die ik mezelf kon maken, heb ik gemaakt, maar het was een harde leerschool.
Geen opmerkingen:
Een reactie posten